In der Kunst wird meist über Ästhetik oder aktuelle gesellschaftspolitische Themen gesprochen, aber selten über knallharte Ökonomie, die hinter den spektakulären Werken der Gegenwartskunst steckt.
Weit verbreitet ist nach wie vor das Bild eines einsamen Genies, das inmitten von Farbtuben mit dem Pinsel in der Hand auf den nächsten Geistesblitz wartet. Doch wer heute international in der Installations- oder Konzeptkunst mitspielt, leitet faktisch einen mittelständischen Betrieb mit einem Kernteam von ungefähr 15 bis 20 Mitarbeitenden.


Wie ist ein so großes Künstlerstudio aufgebaut?
Zentrum und Basis des Studios sind selbstverständlich der Künstler oder die Künstlerin und ihre Vision. Um diese Wirklichkeit werden zu lassen, muss sich der Künstler auf sein Team verlassen, das sich grob in drei Bereiche unterteilen lässt:

1. Management und Strategie
Das Studio-Management hat den Blick aufs große Ganze. Dort laufen alle Fäden des operativen Geschäfts zusammen. Es werden Deadlines gesetzt, Ausstellungen mit Museen und Galerien konzipiert, Verträge und Budgets verhandelt und Personalangelegenheiten geregelt. Flankiert wird das Studiomanagement dabei von Registraren, die sich um Logistik, Aufbewahrung und Dokumentation der Kunstwerke kümmern, von Researchern, die dem Künstler oder der Künstlerin bei Recherchefragen zuarbeiten und dabei helfen, das Werk in den globalen Kanon einzuordnen, sowie dem Financial Management, das Budgets plant, Konten verwaltet, Rechnungen schreibt und die Schnittstelle zu Steuerberatern und Banken darstellt.

2. Planung/Projektleitung
Die Projektleitung ist in der Regel mit Architekten und Designern besetzt. Sie geben der künstlerischen Vision eine konkrete, umsetzungsfähige Gestalt. Bevor Material gekauft wird, entstehen dort digitale und physische Modelle, die Voraussetzung dafür sind, die Umsetzbarkeit zu evaluieren. Dort wird festgelegt, was nötig ist, um die Idee Wirklichkeit werden zu lassen – teilweise bis an die Grenzen des physisch Machbaren. Dort wird entschieden, welche Materialien in welcher Form verbaut werden können, es werden technische Zeichnungen angefertigt, die Statik überprüft und die Einhaltung von Sicherheitsstandards mitgedacht, beispielsweise beim Einbau von Motoren, Elektronik oder beim Aufstellen sehr schwerer und sehr großer Installationen.

3. Produktion
Zum Leben erweckt wird das Kunstwerk schließlich in der Produktion. Sie ist die Werkbank des Studios; dort wird gehobelt, gesägt und geschweißt. Dort werden die Einzelteile produziert und zusammengesetzt, die aus der Vision das physische Kunstwerk entstehen lassen. Typischerweise benötigt die Produktion die größte Manpower, allerdings gehören dort oftmals nur wenige Mitarbeitende zum Kernteam. Je nach Größe der Produktion und erforderlichem Spezialisierungsgrad werden dort oft externe Experten eingebunden.

Wie finanziert sich ein solches Atelier und worin unterscheidet es sich von einem „normalen“ Unternehmen?
Im Wesentlichen basiert die Ökonomie eines solchen Studios auf drei Säulen. Da sind zum einen die klassischen Verkäufe durch Galerien/Kunsthändler, die im Rahmen einer Ausstellung oder Kunstmesse erfolgen, dann gibt es Produktionen, die durch institutionelle Kunstförderung ermöglicht werden, beispielsweise für staatliche Museen oder kommunale Ausstellungshäuser und schließlich Commissions (Auftragsarbeiten), bei denen ein Sammler oder eine private Institution einen Künstler explizit damit beauftragt, ein neues Werk zu schaffen.
Die größte Besonderheit eines Künstlerstudios unter betriebswirtschaftlicher Betrachtung besteht vor allem darin, dass das Schaffen von Kunstwerken nicht mit der Produktion eines beliebigen Konsumguts vergleichbar ist. Das Studio macht Kunst um der Kunst willen und produziert nicht entlang von Marktbedürfnissen oder -trends. In Bezug auf den Markt steht die Kunst immer am Anfang aller betrieblichen Entscheidungen, nicht die potenzielle Käuferin oder Konsumentin.
Gleichzeitig entwickelt die Künstlerin oder der Künstler im Verlauf seines Schaffens wiedererkennbare Linien sowie formale und inhaltliche Schwerpunkte, die fortgeführt und variiert werden können. Diese ergeben sich jedoch aus dem künstlerischen Prozess selbst und nicht aus einer Orientierung am Markt. Es werden keine fremden Trends bedient, sondern eigene gesetzt.
Dementsprechend kann auch nicht auf besonders vielversprechende Einnahmequellen optimiert werden, wie das ein typisches Unternehmen machen würde. Auch gibt es in einem Studio, das abgesehen von kleinen Editionen nur Unikate produziert, keine sogenannten Skaleneffekte, also keine Kostenvorteile, die sich durch eine höhere Produktionsmenge des immergleichen Produkts ergeben.
Zudem sind Umsätze schwer planbar im Vergleich zu klassischen Konsumgütern. Butter und Socken werden mit großer Regelmäßigkeit gekauft, was bei Kunstwerken nicht garantiert ist – insbesondere nicht in Krisenzeiten. Die betriebswirtschaftliche Herausforderung besteht also darin, unter Berücksichtigung der jeweiligen Besonderheiten einen gesunden Mix aller drei Umsatzquellen sicherzustellen und Leerläufe in der Produktion zu vermeiden. Schließlich ist ein professionell aufgestelltes Künstlerstudio dieser Art kein Kleinstbetrieb: Um Infrastruktur, Team und Produktionsprozesse dauerhaft tragen zu können, erfordert es Umsätze, die sich im niedrigen siebenstelligen Bereich bewegen können, auch wenn diese naturgemäß starken Schwankungen unterliegen.
So ermöglicht die institutionelle Förderung oftmals langfristig planbare Projekte mit komplexer, anspruchsvoller Produktion, jedoch meist bei knappem Budget. Der Kunstmarkt hingegen bewegt sich im kurzfristigen Takt der Kunstmessen und Ausstellungseröffnungen, was vor allem eine flexible und effektive Infrastruktur voraussetzt. Am unkompliziertesten von allen dreien erweisen sich erfahrungsgemäß die Commissions.
Um an die begehrten Auftragsarbeiten zu kommen, ist es allerdings unabdingbar, zuerst sowohl am Kunstmarkt als auch bei institutionellen Ausstellungen zu reüssieren. Wirtschaftlich betrachtet ist ein Künstlerstudio also alles andere als ein weltfremder Elfenbeinturm. Es ist der Ort, an dem neue Ideen auf professionelle Umsetzung treffen, an dem Teamarbeit eine individuelle Vision ermöglicht, die wir dann eines Tages im Museum bewundern können.

Philipp Burgdorff ist Betriebswirtschaftler und arbeitete jahrelang für Künstlerstudios in der Abteilung Finanzen